Сергей Мачехин, заместитель генерального директора по проектному инжинирингу, устойчивому развитию и международному сотрудничеству ПАО «РусГидро»:
— Хорошо, когда в стране разработаны четкие и эффективные решения в плане энергетического развития, которые учитываются в энергетическом балансе. Поддержка и регулирование нефтяных и газовых проектов (нефтегазовые проекты, нефть газ, каменный уголь), а также проектов по другим источникам энергии, включая ВИЭ, требуют не только современных подходов, но и законодательных инициатив. Важным также видится решение проблемы, связанной с обеспечением технологического суверенитета. Я вообще настаиваю на том, чтоб мы переходили к другим терминам, — обеспечивать нужно технологическое превосходство. Все, что нам дала природа, надо просто правильно использовать. Это абсолютно не мешает нам идти по пути озеленения экономики и снижения карбонового следа.
Что сегодня собой представляет российская гидроэнергетическая отрасль? «РусГидро» — полностью интегрированная компания, которая в своем составе имеет все элементы технологической цепочки жизненного цикла. Мы активно трансформируем свои производственные мощности, научную базу, логистические центры в свете технологической независимости и инжиниринга жизненного цикла. На сегодняшний день наша компания работает со всеми видами генерации, кроме атомной энергетики. В свое время у нас была даже приливная станция Кислогубская в Мурманской области. То есть мы владеем всеми ключевыми необходимыми элементами компетенций — от изысканий и проектирования до вывода из эксплуатации наших объектов.
При этом, находясь сегодня в сложных внешнеполитических условиях, фактически в технологической изоляции, мы продолжаем расти, развиваем свою деятельность, в том числе на зарубежных рынках.
Наше развитие происходит за счет экспорта технологий. Это самый сложный и конкурентоспособный рынок в мире. Поставки энергоносителей более политизированы, а экспорт технологий находится на сложном стыке производственной ментальности (или исторической ментальности) и современных технологий. Нужно заметить, что по технологическому уровню развития большинство стран ушли немного вперед. Тем не менее у нас в портфеле сегодня 54 страны мира, где реализовано 360 объектов в гидрогенерации и гидропользовании. Это компании и страны, работающие в нашем производственном менталитете.
Есть новые направления, которые мы развиваем. Одно из них — водопользование. Тут мы пошли простым путем. Эта задача стоит перед государством достаточно давно. Не секрет, что особенно в регионах Дальнего Востока и Сибири износ основных фондов по водопользованию достаточно большой, составляет 70–90%. Поэтому мы решили не ждать, — разработали модель унифицированных технических решений для сегмента народного хозяйства в водоочистке, водоподведении, водоподготовке. Мы предполагаем, что передовой опыт, который мы будем отрабатывать в российских регионах присутствия «РусГидро» (а это 31 регион, включая 11 регионов арктической зоны), можно будет экспортировать. Представители «РусГидро» провели переговоры в Монголии и Африке о трансфере технологий, кое-где мы переходим от трансфера к имплементации наших технических решений, что, на мой взгляд, является большим, конкурентным и долгосрочным преимуществом.
Технологии управления водным балансом и водными ресурсами — это стратегическая задача государства. Управлять водой — очень важно. Сегодня самый востребованный и дорогой стратегический ресурс на планете — чистая питьевая вода.
У нас есть несколько хороших технических решений. Мы подписали соглашение с Республикой Дагестан, согласно которому делаем для них работу, которая называется мастер-план или водно-технологический каркас региона. Несмотря на то что в Дагестане огромное количество воды, ее, как обычно, не хватает. А правильное использование водного ресурса, в том числе с элементами водоотведения\водоочистки — это большой рынок, в том числе для энергетиков, поскольку он достаточно наукоемкий, энергозатратный (потому что используются большие насосы и станции) и перспективный. Мы развиваем это направление на базе цифровых решений, которые исключительно российские, и за них не стыдно.
Наша отрасль является самым мощным драйвером развития государственной экономики. В настоящее время мы как никогда даже не нуждаемся, а требуем постоянного взаимодействия с фундаментальной наукой, с нашими вузами, что, кстати, на уровне компании эффективно реализуется. Мы нацелены на то, чтобы на всех элементах цепи технологического превосходства создавалась добавочная стоимость продукта.
Так получилось, что побочным элементом развития нашей производственно-технологической школы для нужд инженерной геологии, которую мы используем на этапе геологических изысканий, является технология микросейсмического зондирования. Эта технология отработана не только в РФ, но и в других государствах. Она нашла применение даже в тех отраслях, к которым мы не имеем никакого отношения — это мероприятия по проведению первичных поисковых работ, геологоразведка нефтегазовых месторождений, кимберлитовых месторождений. По отзывам наших потребителей (а это уже реализованные проекты) мы сокращаем CAPEX (затраты на покупку и модернизацию основных средств) на предварительные изыскания до 6 раз. Мы готовы делиться такими технологическими решениями со всеми профессиональными коллегами в любых сегментах.
Внедрение технологических решений требуют контроля работы оборудования. У нас есть разработки по контролю и мониторингу состояния гидротехнических решений. Кстати, такие решения касаются не только гидротехники, они могут быть актуальны для всех энергетических компаний, поскольку следующий эволюционный этап системы связан с ремонтами. В данном случае мы уходим от больших потерь в ОPEX (операционные расходы компании для ведения бизнеса), который связан с технологическим обслуживанием оборудования, и переходим к интеллектуальной модели управления производственным парком. Необязательно закупать лишнее оборудование, нужно закупать необходимое количество оборудования. Наша диагностическая система позволяет с высокой степенью вероятности делать прогноз по работе оборудования. Такую модель можно было бы распространить на весь сегмент электроэнергетики и ТЭК. Она позволяет не только существенно сократить ОPEX, но и предотвратить возникновение неприятных ситуаций в энергетике.
По поводу «зеленой» повестки. Следовать ей — это здорово и правильно. Но все же не стоит слепо идти в энергетическую пропасть, в которую нас затягивают наши визави за рубежом. У них совсем другая философия, которая, к сожалению, про деньги. Наши оппоненты всерьез считают, что крупная гидроэнергетика — не такая уж и «зеленая», а мелкая и средняя — вроде «зеленая». Газ — это здорово, но у них он лучше, поскольку «зеленее», а вот российская газовая продукция — не очень «зеленая». Поэтому мы решили пойти от слов к делу. «РусГидро» обладает собственным опытом модернизации типовых объектов генерации на Дальнем Востоке при переводе с угля на газ, в том числе с учетом методики, которую мы в свое время пытались скопировать, и слава Богу, что не скопировали, а адаптировали к российской экономике, к реалиям, к законодательству.
Начав реализовывать климатические проекты, переводя наши объекты с угля на газ и на другие чистые источники энергии, мы значительно сокращаем эмиссию парниковых газов.
Первый крупный проект, который мы реализовали на Дальнем Востоке, — это Владивостокская ТЭЦ-2. В перспективе у нас большое количество станций, которые мы будем модернизировать.
В прошлом году, выступая на сессии ООН, я предложил бесплатно поделиться всеми нашими техническими наработками, которые у нас есть в тепловой генерации, в гидрогенерации, в том числе в сегментах водопользования. Но ответа, к сожалению, так не поступило.
Чего нам не хватает? Во-первых, мне кажется, что не хватает самого главного — ярко определенной государственной стратегии. Вообще от трансфера энергоносителей мы должны перейти к трансферу технологий инжиниринга жизненного цикла. Это даст значительное преимущество на жизненном цикле, который в нашей отрасли измеряется 50–70 годами, а где-то и больше. Во-вторых, считаю, что нам не хватает координирующего центра. Например, у нас есть прикладные технологии, которые не являются для нас базовыми, мы готовы ими делиться. Центром применения этих знаний, центром обратной связи должны стать наши вузы, фундаментальная и прикладная наука. Связующей основы, которая давала бы быстрый ответ в плане технологических вызовов, к сожалению, сейчас у нас нет. Я считаю, что это элемент государственной политики, государственной стратегии, в том числе и в области развития энергетики.
Дмитрий Байдаров, директор департамента поддержки новых бизнесов ГК «Росатом»:
— Госкорпорация «Росатом» является многопрофильным холдингом, развивающим как атомные, так и не атомные проекты. Согласно стратегии компании, к 2030 году выручка от новых бизнесов должна составить не менее 40%.
Казалось бы, «Росатом» испокон веков занимался атомной энергетикой и чем-то там еще с точки зрения обороноспособности страны, зачем ему заниматься чем-то новым? Когда мы приняли решение по развитию новых бизнесов? Это было в 2019 году на конференции руководителей атомной отрасли.
Оно совпало с обращением президента РФ, в котором говорилось о формировании задач по обеспечению технологического суверенитета. В этот период появились соглашения правительства с крупными компаниями, среди которых был и «Росатом». В связи с этим на конференции руководителей атомной отрасли было принято решение усилить свои показатели по новым бизнесам.
Приведу такие цифры, в 2019 году перед нами стояла задача обеспечить прибыль 640 млрд руб. по новым бизнесам. Задача достаточно амбициозная, и над ее решением все думали. И потом, когда мы пообсуждали, позанимались и начали понимать для себя, что с точки зрения развития заделы у нас есть, тогда и родилась общая цифра корпорации 4 трлн руб., а доля новых бизнесов из них должна составить 1,6 трлн рублей.
Взять на себя такую задачу и работать над ее выполнением было бы невозможно без формирования идеологии — концепции глобального технологического лидерства «Росатома».
Эта идеология базируется на нескольких элементах. Мы поменяли подход к брендированию «Росатома», то есть было принято единое брендирование наших предприятий. Это не столько важно для работы внутри России, сколько для работы за рубежом. Мы изменили подходы к нашим партнерам. А клиентоцентричную формулировку «клиент всегда прав» заменили на «решение задач вместе с нашим партнером, в наших обоюдных интересах».
«Росатом» старается быть лучшим в плане раскрытия кадрового потенциала. У нас есть сеть опорных вузов, с которыми мы сотрудничаем и решаем многие задачи совместно. Недавно посчитали, что для новых и традиционных бизнесов компании на период до 2030 года будут нужны порядка 70 тыс. выпускников вузов. Это колоссальная цифра, над которой нам всем нужно будет поработать.
Что такое новый бизнес в «Росатоме»? И чего мы достигли за последнее время? По большому счету, этот процесс мы начали в 2012 году. Сначала сформулировали для себя понятие — новые бизнесы. Правда, перед нами сейчас стоит вопрос, а как долго новые бизнесы будут новыми.
К настоящему моменту в нашей бизнес-логике мы сформировали 32 интегратора, которые отвечают за наши показатели. По планам на 2023 год у нас 750 млрд рублей.
Я сторонник того, что технологический суверенитет не имеет стоимости, он субъективная ценность для выживания страны. Конечно, надо эффективно тратить выделяемые финансовые ресурсы, но его необходимо обеспечить. Мы должны быть не просто конкурентоспособны, нам необходимо стать технологическими лидерами, чтобы «дружественным» странам предлагать наши технологические партнерства.
Про конкретные направления, над которыми мы работаем. Я указал только стратегические программы, которые управляются по принципу единого окна. Бизнес-интегратор, как правило, приходит в одно место, где получает все решения. Там находятся все ответственные руководители, которые обладают полномочиями по принятию этих решений.
В группу, относящуюся к энергетике, входят: накопители энергии, водородная энергетика, электромобильность и другие. Важно также уточнить, что без критической информационной структуры энергетического рынка тоже не будет. Без лития мы не сделаем накопителя. Без цифры передача электроэнергии сейчас, мне кажется, скоро вообще будет невозможна. В любом случае нужны цифровые технологии. И это все предстоит развивать.
«Росатом» серьезно продвинулся в ветроэнергетике — введено 9 ВЭС общей мощностью 1 ГВт. Причем объекты, которые мы ввели в эксплуатацию, — это локализованное оборудование, то есть то оборудование, которое мы производим на территории РФ. Да, есть элементы, которыми нужно еще позаниматься немного, но все-таки это уже наша технология.
Интересный кейс по накопителям энергии. Когда-то мы думали, строить гигафабрику или нет? В результате, решили строить две гигафабрики совокупной мощностью 8 ГВт∙час в год. И, по нашим оценкам, их может не хватить, поскольку компания планирует заниматься электротранспортом и развитием других смежных областей.
По водородной энергетике. Вместе с «Газпромом» мы участвуем в соглашении с правительством по развитию водородной энергетики, есть «дорожная карта». Отраслевые задачи у нас с «Газпромом» разные, но с точки зрения страны, — они одинаковые, то есть обеспечение технологического суверенитета. На мой взгляд, даже соединение такой работы в одной «дорожной карте» позволяет обмениваться технологиями и достижениями в этой области, находить общие партнерские решения. Нами создан отечественный Н2- электролизер мощностью 50 нм/час.
И, конечно, мы продолжаем активно заниматься атомной энергетикой. Наконец-то получены лицензии на строительство первой атомной станции малой мощности (55 МВт) в Якутии. Не каждая страна может себе позволить строить большую станцию, а небольшую станцию готовы строить только тогда, когда мы покажем какую-то референцию у себя. Поэтому для нас эта первая станция — очень важный проект. Через него будет развиваться кейс, предполагающий предложения по строительству атомных станций малой мощности за пределами РФ.
Стоит также упомянутьплавучий энергоблок — ПЭБ «Академик Ломоносов» (мощность 2×35 МВт). Было много споров по поводу того, как строить, что он собой представляет, да зачем он нужен. В результате, только построив его, и поняв каким образом происходит эксплуатация, мы начали осознавать, что создали мобильную электростанцию, которая может причалить к любому месту. И в случае отсутствия необходимости переберется в другое место и начнет там работать.
Григорий Гладковский, заместитель главного инженера ПАО «Россети»:
— Сначала отвечу на провокационный вопрос, возможна ли передача электроэнергии без цифр. Электроэнергия передается не цифрами. В этом плане мы не можем себе позволить столько степеней свободы, как например, Сбербанк, который оперирует нематериальным активом. Поэтому мы делаем все возможное, чтобы справиться со своими основными задачами при любых условиях, и цифровые технологии, конечно, имеют большое влияние на электроэнергетику. Мы с этим живем, и стараемся идти в ногу со временем.
Группа компаний «Россети» — один из крупнейших в мире электросетевых холдингов. У нас около 550 тыс. подстанций и трасформаторных подстанций, 2,47 млн км составляет протяженность линий электропередачи, 834 тыс. МВА — трансформаторная мощность подстанций. С этой инфраструктурой мы в настоящее время попадаем в новые условия.
Какие это условия, как мы их видим? Это санкционное давление, которое привело к запретам на трансфер технологий и международную кооперацию, сворачиванию образовательных программ, отсутствию доступа к зарубежной стандартизации. Все это влияет на нашу деятельность. И одновременно важным новым условием является набирающие развитие обороты новых видов взаимодействия и взаимоотношения в области электроэнергетики. Электрозарядная инфраструктура диктует новые правила, системы накопления, ВИЭ, просьюмеры («просьюмерская энергетика» относится к системе, в которой энергия производится получателями, называемыми просьюмерами), цифровые технологии. Всё это меняет ландшафт, и мы должны успевать реагировать на все это. Кроме того, как следствие, отсутствие необходимых компетенций на рынке труда, «кадровый голод». Все это является результатом санкций и ускоряющегося технологического развития.
Задачами в таких условиях является поддержание темпов нашего развития, которые должны соответствовать мировому уровню. При этом нам необходимо обеспечивать высокий уровень надежности и эффективности, несмотря на то что у нас в эксплуатации (на балансе) находится иностранное оборудование, и мы сталкиваемся с некоторыми сложностями его эксплуатации. Для решения подобных задач мы руководствуемся рядом государственных документов. И, конечно, у нас есть и собственная нормативная база. Я бы здесь выделил программу инновационного развития и корпоративный план импортозамещения. В программе инновационного развития у нас пять положений: переход к интеллектуальным подстанциям, переход к активно-адаптивным сетям, переход к комплексной эффективности бизнес-процессов, применение новых технологий и материалов, развитие системы управления инновационным развитием и формирование инновационной инфраструктуры.
О программе инновационного развития можно много говорить, это отдельная большая тема. Я хотел бы остановиться на одном из результатов, который был нами получен в том числе и в рамках инновационного развития. Это интеллектуальная лаборатория цифровых сетей (ИЛЦС), которую мы построили в Санкт-Петербурге. Официальный запуск ее ожидается в феврале 2024 года. В испытательном центре все создано для тестирования оборудования и технологий по всем пяти направлениям инновационного развития. Нужно особо отметить, что там будет возможно проводить масштабные киберучения.
Фокус на импортозамещение, локализацию и технологический суверенитет — это большой тренд. Мы стараемся вести работу в этих направлениях, совершенствуем наши внутренние процедуры, в частности, выпустили стандарт по определению страны происхождения, чтобы наша деятельность по проверке качества оборудования, его аттестация были максимально прозрачны. Мы активно ведем переговоры и взаимодействуем с производителями как оборудования, так и материалов, радиоэлектронных компонентов, для того чтобы быть уверенными, что поставляемая нам продукция отвечает требованиям безопасности, надежности и на нее можно положиться. Мы должны быть уверены, что новая техника не выйдет из строя, что мы ее сможем вовремя починить, что у нас будут специалисты, которые будут способны с ней работать.
Когда мы взаимодействуем с иностранными производителями, то фокусируем наши переговоры на том, что, если они хотят нам что-то поставлять, то обязаны локализовать производство продукции на территории РФ. Это касается части оборудования и компонентов, которые еще не представлены на российском рынке. Если на российском рынке подобная продукция уже есть, то мы отдаем предпочтение российскому производителю и поставщику.
Чтобы обезопасить себя, мы развиваем собственные компетенции. Для того иностранного оборудования, которое мы используем, чтобы чинить его и модернизировать, нам нужны собственные специалисты.
В следующем году у нас будет утверждена обновленная программа инновационного развития. В ней мы постараемся учесть все, что произошло за последнее время, и все, к чему мы пришли.
